La frase que da título a este post fue la expresión de la necesidad de un Plan de Desarrollo de Carreras para las personas con potencial y la retención de las personas en puestos críticos por parte de un alto directivo de una empresa multinacional española hace algún tiempo.

Esta necesidad se trasladó a la Dirección de Recursos Humanos que decidió abordar este Plan de una forma no artesanal. Para ello, consultó con Alquimia del Talento con los siguientes retos:

  • Identificar el talento real y el potencial dentro de la empresa.
  • Formular planes individuales para preparar a la empresa ante incidencias y sucesiones.
  • Incrementar la retención del talento a través del desarrollo de este conjunto de personas para toda la empresa.

Alquimia del Talento le planteó un proyecto con visión global basado en cuatro pasos:

  • Selección de las competencias que impulsan las Visión y los Valores de la empresa. Incluye la evaluación de dichas competencias, así como la obtención de resultados operativos, hasta obtener un Índice de Contribución de las competencias seleccionadas.
  • Selección de los profesionales que accederían al Plan de Desarrollo de Carreras a través de un assessment individual sobre las competencias, comportamientos y actitudes.
  • Selección de las acciones de desarrollo: formativas, on the job (incluyendo el aprendizaje social) y de apoyo individual (coaching, mentoring, shadowing y tutorías).
  • Trazar planes de carrera vinculados a la estrategia de desarrollo de la empresa en el ámbito internacional.

Dime y lo olvido, enséñame y lo recuerdo, involúcrame y lo aprendo

Benjamin Franklin
Resultados destacados
  • Se abandonaron el 40% de las competencias que se habían utilizado como básicas antes del proyecto y se redujo el número de estas a 16 competencias que potenciaban Visión y Valores realmente.
  • La selección de personas para el primer Plan incluyó al 70% de los inicialmente preseleccionados y a un 20% de personas inicialmente no consideradas. El número final ascendió a 45 personas.
  • Se redujo el catálogo de acciones de desarrollo a 25 acciones formativas, 15 acciones on the job y se introdujeron acciones de apoyo individual para 24 personas. Con ello, se redujo el presupuesto de formación en un 30%, aumentando por otro lado su impacto (valorado “en caliente”, tras la acción, y “en frío”, en la evaluación de desempeño).
  • Se redujo la rotación de las personas consideradas de alto potencial así como los que ocupaban puestos considerados como críticos en un 40%.

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